The Illuminati

ÖRGÜT GELİŞTİRME SÜREÇ VE TEKNİKLERİ

Prof. Dr. Hüner Şencan
İÜ İşletme Fakültesi

ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN TANIMI

Örgüt geliştirme, örgütü iyileştirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniş bir konudur. Örgütün inançlarını, değerlerini ve kültürel yapısını değiştirmek amacıyla kullanılan karmaşık bir eğitim stratejisidir. Örgüt geliştirme uygulamalarında örgütün etkinlik ve sağlığını arttırmaya yönelik olarak davranış bilimlerinin bilgilerinden yararlanılır. Örgütlerin denetim, etkinlik, değişime ayak uydurulması vb. konularda zaman içinde ortaya çıkan sorunları ortadan kaldırmak için stratejilerin, yapısal özelliklerin, prosedürlerin gözden geçirilmesine ve yeniden oluşturulmasına örgüt geliştirme denir.

Örgüt geliştirmenin bazı özellikleri şunlardır:

1) Bir değişim ve yenilik yapma sürecidir.
2) Örgütün verimliliği ve etkililiğini artırmaya yöneliktir.
3) Örgütü sistem yaklaşımıyla bir bütün olarak ele alır.
4) Bireylerin tutum ve davranışlarını değiştirerek örgüt kültürünü etkiler.
5) Organizasyon yapısı, teknoloji ve süreçler arasındaki ilişkileri düzenler.

2. TARİHİ GELİŞİMİ

Esas olarak örgüt geliştirme örgütsel davranışın gelişimine benzerlik gösterir. Başlıca 3 aşamadan geçmiştir.

1) Laboratuar eğitimi aşaması
2) Geri besleme araştırmaları aşaması
3) Tavistock araştırmaları aşaması

1) Labaratuar eğitim aşaması: 1946 yılında Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’ndeki Grup Dinamikleri Araştırma Merkezinde, K. Lewin ve arkadaşlarının laboratuar eğitimleriyle başlamıştır. Bu araştırmalarda esas olarak duyarlılık eğitimleri yapılmıştır.

Duyarlılık eğitimleri 2 şekilde yapılmaktadır:

1) Kuzen grubu duyarlılık eğitimi: Aynı işletmeden fakat farklı departmanlardan yöneticiler alınarak bir grup oluşturulmakta ve bu grup duyarlılık eğitimine alınmaktadır.

2) Karma grup duyarlılık eğitimi : Farklı işletme ve departmanlardan gelen yöneticilerden bir grup oluşturulmakta ve bu grup duyarlılık eğitimine alınmaktadır.

Duyarlılık eğitimlerinde amaç; laboratuar ortamında bir araya gelen insanların konuşturulmasını sağlamaktır. Herhangi bir konferans veya eğitim verilmesi söz konusu değildir. Eğitim; 8 veya 12 kişinin bir yuvarlak masa etrafında bir araya gelmesi ve kendi aralarında belirli konuları topluca müzakere etmeleriyle gerçekleştirilir. Başlarındaki uzman kişi eğitimin amacı, yöntemi ve süresi hakkında bilgi verdiği bir konuşma ile toplantıyı açar ve katılımcıları serbest bırakır. Bu eğitim programında; katılımcılardan sorunların, fikirlerin ve bilinçaltında saklı tutulan konuların, endişelerin anlatılması beklenir. Katılımcılar örgüt dışı konulara yöneldiklerinde toplantıyı yöneten uzman duruma müdahale eder ve onları kurum, personel, kendileri ve sorunlar hakkında konuşmaya davet eder.

Bu toplantılarda yapılan görüşmelere psikolojik soyunma denir. Kişiler bir süre sonra ne düşünüyorlarsa anlatmaya başlarlar. Verilen bu eğitime duyarlılık eğitimi denir. Daha sonraları, 1960’lı yıllarda bu eğitimlere T-Grubu Eğitimleri adı verilmiştir. Bu eğitimler aynı zamanda ülkemizde de yapılmaktadır.

2) Geri besleme araştırması: Örgüt geliştirme yaklaşımlarının gelişmesinde ikinci büyük adımdır. 1948 yılında Detroit Edison’da çalışanların görüş ve tutumlarıyla ilgili bir araştırma yapılmıştır. Bu araştırma 1960 yılında tekrar etmiştir. Amaç; “bir de çalışanlara, yani yönetilenlere sıkıntılarını, işten beklentilerini, tatminsizliklerinin neler olduğunu soralım” düşüncesinden hareket ederek kurumun geliştirilmesine yönelik sonuçlar elde etmektir. Bu yöntemle kurum bazında belli başlı faktörler belirlenir ve bu faktörlere göre geliştirilen anketler personele uygulanır. Örneğin; işletmenin haberleşme yapısı nasıl? Yöneticiler çalışanlarına yardımcı oluyorlar ve destek veriyorlar mı? Kurumun liderlik ve yönetim anlayışı nasıl? Çalışanların stresi ne durumdadır? Firmayla özdeşleşme/bütünleşme ne durumdadır? Personelin maaş ve ücretlerinden memnuniyet durumu hangi seviyededir? Sosyal haklardan (ikramiye, fazla mesai, yemek yardımı, primler, vb.) memnunlar mı? Çalışma koşullarından memnunlar mı? Servislerden memnunlar mı? Yöneticiler çalışanları bilgilendirmekte midirler? Personelin kararlara katılma durumu nedir? Motivasyon açısından kendilerine değer veriliyor mu? Araştırma sonucunda çalışanların ve yöneticilerin cevaplarına göre sonuçlar çıkarılmakta ve bu sonuçlara göre personele geri besleme yapılmaktadır. Bu durumda :

- İlk olarak; üst yönetim genel bir toplantı yaparak elde edilen sonuçları değerlendirir.
- Sonrasında, her bir bölüm/departman/birim sonuçları kendi bölümü açısından değerlendirir ve personele sonuçlar hakkında geri besleme yapılır.

Yapılan bu toplantılardan sonra öneriler geliştirilir ve yönetime sunulur. Önerilerin bir kısmı yönetimden beklenir, bir kısmını da bölümler veya birimler yapar. Bu yöntemin yaygınlaşması ve yoğunlaşması 1960’lı yıllardadır. Türkiye’de ise 1980’li yıllardan sonra yaygınlaşmaya başlamıştır. Toplam kalite çalışması yapacak firmalar bu tekniği uygulamak zorundadırlar. Bunun iki temel nedeni vardır :

-Dış müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak (üst yönetim toplantıları)
-İç müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak (birim/departman toplantıları)

3) Tavistock araştırmaları aşaması: Tavistock maden enstitüsünün yaptığı araştırmalara dayanır. Tavistock enstitüsü örgütlerin beşeri ve teknik boyutlarının birbirleriyle olan ilişkisini ve etkileşimini odak noktası olarak kabul etmiştir. Bu çerçevede İngiltere’de kömür madenlerinde ve Hindistan’da da tekstil fabrikalarında araştırmalar yapılmıştır. Maden ocaklarında yapılan teknolojik gelişmeyle short-wall şeklinde olan teknoloji değiştirilerek long-wall çalışma sistemine geçilmiştir. Daha önceki teknolojide 40-50 kişilik çalışma grupları varken yeni teknoloji ile bu gruplardaki işçi sayısı çok azaltılmış, böylece insanların grup kimlikleri kırılmıştır. Yeni kullanılan bu teknoloji ile ilk önceleri artan verim daha sonra azalmıştır. Bunun nedeni insanlar arasındaki etkileşimin ortadan kalkmasıdır. Yöneticiler verimliliğin azalması üzerine teknolojiyle çalışma gruplarının birlikte olabilecekleri yeni bir düzenleme arayışı içine girmişler ve bu yeni düzenleme sosyo teknik sistem olarak adlandırılmıştır.

Bu üç çalışma daha sonraları pek çok ülkede ÖG (örgüt geliştirme) hareketi olarak gelişmeye başlamıştır. ÖG kapsamında uygulamaya alınan ilk teknikler şunlardır:

1. Duyarlılık eğitimleri.
2. Amaçlara göre yönetim.
3. İş zenginleştirme.

Tavistock enstitüsündeki çalışmalar İngiltere ve ABD’den çok, İskandinav ülkelerini etkilemiş, İsveç ve Norveç’te etkili olmuştur. Özellikle otonom takımların yönetim ve sendika ile işbirliği yapmaları yoluna başvurmuşlardır. ÖG kavramının ortaya çıkması 1970’li yıllara rastlar.

3. ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN ÖZELLİKLERİ

Bu özellikler şu şekilde sıralabilir.

1) Bilinçli, planlı ve devamlı bir süreçtir.
2) Bir değişimi, yeniliği başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır.
3) Örgüt kültürünü bir bütün olarak değiştirmeyi hedefler.
4) Gelip geçici değil, uzun süren bir uygulamadır (4-5 yıl ve daha fazla).
5) Davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişim uzmanından (ajanı) yararlanır.
6) Örgütü bir bütün olarak ele alır.

4. ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN AMAÇLARI

Amaçlarını üç başlık altında incelemek mümkündür.

1) Örgütün bütününe yönelik amaçlar.
2) Çalışma gruplarına, bölümlere yönelik amaçlar.
3) Kişilere yönelik amaçlar.

a) Örgütün bütününe yönelik amaçları
Örgütün belirli hedefler belirleyerek bu hedeflere yönelik olarak planlı bir şekilde çalışmasını temin etmek esas amaçtır. Bunun yanında mekanik örgüt yapısı yerine, değişen çevre koşullarına uygun organik bir örgüt yapısının oluşturulması hedeflenir. İşletme içersinde bölümler ve birimler arasında haberleşme ilişkisini geliştirerek işbirliği organizasyonunu gerçekleştirecek düzenlemeler yapılır. İşletme içersindeki çatışma ve anlaşmazlıkların etkin bir şekilde yönetilmesi hedeflenir. Üretim ve hizmet süreçleri ile ilgili kalite gereklerini karşılayacak işlem standartları belirlenir. İşletmenin yenilik yapma ve uyum kapasitesini yükseltmek amaçlanır.

b) Çalışma gruplarına ve bölümlere yönelik amaçları. Örgüt geliştirmenin çalışma gruplarının etkililiğini artırmaya yönelik amaçları aşağıdaki gibidir:

Çalışma gruplarında takım ruhu ve biz anlayışının gelişmesini temin etmek.
Grup içinde birbiriyle anlaşamayan, uzlaşamayan, çatışan tarafları daha üst seviyedeki amaç ve hedefler etrafında birleştirmek.
Grubun yetkinlik (iş başarabilme gücü) ve performans düzeyini artırmak.
Grup içi bilgi paylaşım sürecini artırmak.
Üyelerin oynadıkları rollerin gereklerini birbirleriyle uyumlu hale getirmek.
Grubun örgüt amaçlarını benimsemelerin temin etmek.

c) Kişilere yönelik amaçları. Örgüt geliştirmenin kişilerin etkililiğini artırmaya yönelik amaçları ise aşağıdaki gibidir:

Kişisel yetkinliği (ehliyet, uzmanlık, beceri) artırmak.
Kişilerin rol gereklerini yerine getirme etkinliğini artırmak.
Kişilerin işletmeyle bütünleşmesini sağlamak.
Meslektaşları, astları ve üstleriyle güvene dayalı sağlıklı ilişkiler geliştirmek.
Kişinin kendisini kontrol etme ve duygularını yönetme becerisini geliştirmek.

5. ÖRGÜT GELİŞTİRMENİN TEMEL ÖĞELERİ

ÖG’nin temel ögeleri başlıca üç grup altında toplanmıştır.

1) Planlı değişim (ne yapılacak?).
2) Eylem planı (nasıl ve kimler tarafından yapılacak?).
3) Danışmanlık, değişim ajanlığı süreci (kim yapacak?).

1) Planlı değişim: İşletmede örgütü değiştirmeye, yenilemeye yönelik her türlü çalışmanın yöneticilerle görüşülerek önceden planlanmasıdır. Dünyada 2 tane planlı değişim modeli vardır. Bunlar;
- Avrupalıların planlı değişim modeli: Kısa süreli ve önemli değişiklikler yapılmasına dayanır. ISO’da ve iş mükemelliği modellerinde ortaya çıkar.
-Japonların planlı değişim modeli: Kaizen (küçük adımlarla sürekli gelişme) felsefesine dayanır. Değişimin sürekli olduğunu savunur. Gelişme, küçük adımlar halinde değişimler yapılarak gerçekleşir. Toplam kalite yönetiminde ortaya çıkar.

Planlı değişim 3 bölümde incelenir.

a) Denge modeli
b) Organik model
c) Aşamalı gelişme

a) Denge modeli
Örgüt içinde değişmeyi teşvik edip kolaylaştıran itici güçler (para, rekabet, terfi) ile değişime karşı olan sınırlayıcı güçler (kayıtsızlık, düşmanlık, dikkatsizlik) bir arada bulunur. Bu iki güç arasında bir denge vardır. Dengenin bozulması gerginliğe yol açacaktır. Planlı değişim işletme içinde dengeleri göz önüne almalıdır.

b) Organik model
Mekanik örgüt yerine, değişen çevre şartlarına başarıyla uyum sağlayacak örgüt sistemini öngörür. Değişim mekanik emir-komuta ilişkisi içinde değil, grup içi ve gruplar arası ilişkilere önem veren karşılıklı güvenin bulunduğu bir örgüttür. Değişim güven ortamında yapılmalıdır.

c) Aşamalı gelişim
Değişim faaliyetleri planlanırken büyük ve ani değişimler yerine, küçük fakat sürekli değişimler şeklinde planlanmalıdır.

2) Eylem araştırması : ÖG çalışmalarına başlamadan önce takip edilecek strateji, yöntem, politika konusunda bir ön araştırma yapmaktır. Eylem araştırması bir check-up’tır. Uygulamada ortaya çıkan problemleri tespit etmek, sorunlar, aksaklıklar, yetersizlikler, yanlışlıklarla ilgili olarak veri toplamak, toplanan verileri analiz etmek ve sisteme geri besleme yapmaktır. Eylem araştırması 2 şekilde yapılır.

Teşhis amaçlı eylem araştırması; (check-up) da denebilir. Bu araştırmada

Yönetim sisteminin yeterliliği
Teknolojik alt yapının yeterliliği ve
Fiziksel yapının yeterliliği gözden geçirilir.

Teşhise yönelik check-uptaki amaç, sorunlar ortaya çıkmadan önce onları yakalamak, tespit etmek demektir. Ya da sorun henüz küçük ve müdahele daha kolayken ortaya çıkarmak demektir. Check-up programı işletmenin mali durumuna göre değişir. Yüzeysel veya derinlemesine olabilir. Yüzeysel olanlar bir hafta, ciddi olanlar bir ay, daha ciddi çalışmalar üç ay sürer.

Teşhis amaçlı eylem araştırmasında yönetim sistemi ile ilgili olarak şu sorulara cevap aranır.

1. İşletmenin vizyon ve misyonu var mı ve bu vizyon, misyon paylaşılmış, benimsenmiş, özümsenmiş ve önemsenmiş mi? Vizyon ve misyon çalışanları koşullandırarak programlama özelliğine sahip mi?
2. Kurumun kalite politikası var mı ve bu politika tüm çalışanlar tarafından açık bir biçimde biliniyor mu? Çalışanlar kendilerini bu politika çerçevesinde yönlendiriyorlar mı?
3. Kurumun geneline ait az sayıda belirli somut genel hedefler belirlenmiş midir?
4. Bölümlerin her biri kendi somut hedeflerini belirlemişler, ilan etmişler ve dönem sonlarında bu hedeflere ne ölçüde ulaştıklarının değerlemesini yapmakta, istatistiğini çıkarmakta ve bir sonraki yıl için önlemler almakta ve bunları dökümante etmekte midirler?
5. Yönetim ve organizasyon şeması var mıdır? Bu şema ilan edilmiş midir? Okulda çalışan her kes bu şema üzerinde kendisini görebilmekte midir?
6. İşletmenizde çalışanların görev ve sorumlulukları belirlenmiş mi? İş tanımları var mı? Göreve yeni başlayan bir kişiye görev tanımı verilmekte ve sorumlu olduğu prosedürler, formlar kendilerine verilmekte midir?
7. Kuruma özgü prosedürler yazılı hale getirilmiş midir?
8. Çalışanların başarı kriterleri belirlenmiş midir? Bu kriterler aynı zamanda çalışanlar tarafından da bilinmekte midir?

Teknoloji ile ilgili olarak da şu sorular sorulabilir:

1. Çağdaş, yeni, modern bir teknoloji işletmede var mı?
2. İşletmedeki bilgisayarlaşma durumu nedir?
3. Kullanacağımız makinelerin kullanım, bakım talimatları ve bakım planları, yönelgeleri var mıdır?
4. Makinelerin iş akış süreçleri uygun şekilde tanımlanmış mıdır?

Yine teşhis amaçlı eylem araştırmasının bir diğer maddesi olan fiziksel yapı ile ilgili olarak da şu sorular sorulabilir (bu konuda değişim ajanı tek başına yeterli olamayacağı için, yanında teknik bir personelin, bir mimar veya mühendisin olması gerekebilir):

1. Estetik görünüm nasıl?
2. Büro düzenlemesi ergonomik mi?
3. Mobilyalar?
4. Yönlendirme levhaları?
5. Şirketin amblemleri, logosu?
6. Şirketin kimliği ile ilgili diğer tüm özellikler?

Süreç olarak faaliyet araştırması; bir sürec içinde araştırma yapmayı anlatır. Bu işlemde teşhis, geri besleme, plan ve müdahele vardır. Bu müdaheleden sonra, tekrar müdahele sonrası durumun teşhisi, müdahalesi ve geri beslemesi yapılır. Burada önemli olan sorunlarla başa çıkmayı öğrenebilmektir.

3) Danışmanlık süreci: Danışman; örgütün politikası, süreç ve yöntemleriyle ilgili problemleri tanımlayan, bunların çözümü için uygun faaliyetler tavsiye eden ve bu faaliyetlerin yürütülmesine yardım eden bağımsız, ehliyetli kişidir.

Danışmanların faaliyet şekilleri değişik şekillerde olabilir:

a) Teşhis-tedavi modeli : Konsültasyona benzer.
b) Mühendislik modeli : Teknik bilgi ve uzmanlık satın alınır.
c) Doktor-hasta modeli.
d) Klinik modeli : İşbirlikçi model de denir. Problemi teşhisle ilgili faaliyetler danışman ve şirket yetkilileriyle birlikte oluşturulur.
e) Süreç modeli : Bu model de işbirliği temeline dayanır.

6. ÖRGÜT GELİŞTİRME SÜRECİ

1. Check-up: Muayene ve inceleme yapılarak sorunların teşhis edilmesidir.

2. Tanı (teşhis): Sorunların neler olduğunun, nelerden, kimlerden kaynaklandığının belirlenmesidir. Belirleme yaklaşık bir tahmindir.

3. Plan geliştirme: Tanı yapıldıktan sonra nereye, kim tarafından müdahale edilecek, bunun belirlenmesidir. Başlıca sorulacak sorular;

Hangi düzeyde değişim yapılacak?
Sorumlular kimler olacak?
Ne kadar kaynak ayrılacak?
Yapılacak müdahaleler için zaman çizelgesi ve programın belirlenmesi nasıl olacak?
Sonuçlar nasıl izlenecek?
Toplantı planlaması ne şekilde olacak?
Hangi raporlar hazırlanacak?

4) Müdahale : Tasarlanan değişikliği veya yeniliği sisteme enjekte etme, araya girme, eski uygulamayı ortadan kaldırma, eski uygulamayı değişik şekilde gerçekleştirme veya sisteme yeni giriş ve düşünceleri adapte etme olabilir. Örgütün genel çerçevesinde olan müdahalelere yüzeysel müdahale denir. Derinlemesine olan müdahaleler ise birey düzeyine kadar iner.

Müdahale teknikleri;

a) Tüm örgütü geliştirmeye yönelik müdahale teknikleri:

1. Müşteri memnuniyeti araştırmaları
2. Personel geri besleme araştırmaları
3. Reorganizasyon, bölümlerin ve birimlerin yeniden oluşturulması
4. ISO 9000 kalite çalışmaları
5. Toplam kalite çalışmaları
6. Yöneticiler için beceri geliştirme eğitimleri

b) Grubu geliştirmeye yönelik müdahaleler

1. Amaçlara ve sonuçlara göre yönetim.
2. Süreç danışmanlığı.
3. Takım kurma çalışmaları.

c) Bireyi geliştirmeye dönük müdahaleler
1. Laboratuar eğitimi.
2. Tartışma grupları.
3. Kariyer planlama.

5) Sonuçları izleme : Sonuçlar iki şekilde izlenir. Birincisi; periyodik olarak her gün, her hafta ve her ay. İkinci olark da, her 3 ayda, her 6 ayda ve yılda bir. Günlük izleme dönemsel izlemeye temel oluşturur. Gelişmelerin olumlu veya olumsuz olması takip edilir. Sonuçlar istatistiksel olarak analiz edilir.

6) Direnişi yenme : ÖG faaliyetlerinin örgüt üyelerinin bütünüyle benimsemesi ve desteklemesini sağlamak mümkün olmayabilir. Gerçekte insanların çoğu çeşitli sebeplerle değişime karşı koyma eğilimi göstermektedir. Direnişler 2 şekilde gerçekleşir.

a) Rasyonel direnişler: Mantıklı, tutarlı direnişlerdir. Olguyu analiz eden kişilerin gösterdiği direnişlerdir. Bunları iyi anlamak sistemin açıklarını kapatmaya yardımcı olur.

b) Duygusal direnişler: Korku ve güvensizlik içerirler. Bilinç altındaki korkular ve geleceğe dönük beklentiler bu direnişlere neden olur.